Chapitre 9
Le journal des problèmes

Au chapitre 8, nous venons d'enfin vous permettre de se représenter les entités au sein desquelles nous proposons d'organiser la production. Il s'agit d'organisations-villages, avec un bureau élu. Les membres du bureau ne sont pas responsables d'exercer la fonction de président, directeur et trésorier, mais juste de s'assurer que l'organisation applique les règles de l'art - de ce livre présentement - concernant les trois fonctions qu'ils représentent. Nous avons aussi vu qu'à chaque fonction correspond un formalisme imposé à l'organisation. Nous ne présenterons pas la comptabilité associée à la fonction de trésorier, parce que c'est un sujet très largement maîtrisé auquel nous n'avons pas de changement significatif à apporter.
Par contre, expliquons maintenant pourquoi nous avons ajouté deux journaux, un journal des réflexions stratégiques pour la fonction de président, et un journal des problèmes pour la fonction de directeur. Pourquoi pas un seul ? Pourquoi pas juste un compte rendu des délibérations collectives et des décisions qui en découlent, comme dans une simple association ?

Une organisation réelle est soumise à différents types de problèmes : beaucoup de tout-petits, pas mal de moyens, et quelques gros ou questions de fond. Or il existe des individus qui sont naturellement à l'aise avec les petits problèmes à traiter rapidement et efficacement : ce sont les actifs ; et des individus qui sont naturellement à l'aise avec les questions de fond, pour lesquelles on a le temps de se poser : ce sont les penseurs. Mais il n'existe pas de personnes qui soient naturellement à l'aise avec tous les types de problèmes, parce que chaque type de problème suppose pour être à l'aise, une organisation de vie spécifique.
Donc, si on nomme - ou on élit - un 'chef' de notre organisation village, celui-ci va avoir un mode de fonctionnement qui lui est naturel, et va privilégier le traitement des problèmes qui y correspondent. C'est précisément ce que l'on cherche éviter. On veut se garantir que l'on traitera raisonnablement aussi bien les petits problèmes de tous les jours, que les grandes questions de fond. Pour cela, on a tout simplement créé deux fonctions, avec chacune un formalisme adapté à encadrer le type de problème associé.
On vient d'évoquer 'pas mal de moyens problèmes', à coté de 'beaucoup de petits' et 'quelques gros', alors pourquoi pas une fonction adressant spécifiquement les 'moyens problèmes' ? Parce que, selon Montesquieu, « le mieux est le mortel ennemi du bien ». Autrement dit, le meilleur système est un équilibre entre perfection et simplicité. Avoir deux fonctions est nécessaire et suffisant pour s'assurer que l'on va traiter tous les types de problèmes.

Le journal des problèmes, que nous allons maintenant détailler, est l'outil du directeur, et le compte rendu du traitement des multiples petits problèmes. Les questions de fond seront abordées au prochain chapitre, avec le journal des réflexions stratégiques.

Présentation

Le journal des problèmes est un registre avec 4 colonnes :
Tout d'abord la colonne constatations, qui indique Qui, Quand, Quoi, avec Quelles conséquences.
Ensuite la colonne Analyse qui vise à établir la ou les causes du problème.
Ensuite la colonne Solution, qui vise à proposer une solution qui bien souvent n'est que partielle, et quelles personnes seront impliquées.
Enfin, la colonne Mise en œuvre, qui indique si la mise en œuvre a eu lieu, Quand.

Chaque personne de l'organisation ajoute des lignes à ce journal, ou plus exactement remplit la première colonne au fur et à mesure qu'elle rencontre des obstacles dans l'exercice de sa mission. Ensuite, d'autres personnes, au premier rang desquelles le directeur, viennent s'entretenir régulièrement avec elle pour l'aider à compléter les autres colonnes, suivant des modalités que nous préciserons plus loin dans ce chapitre.

Certains initiés au Lean auront reconnu ici un de leurs outils.
Le journal des problèmes, c'est l'outil de travail du directeur, un peu comme la comptabilité est l'outil de travail du trésorier. Une ligne est ajoutée au journal chaque fois qu'une personne de l'organisation constate un problème qui gène la bonne exécution de sa mission.
Accessoirement, ce journal permet aussi d'appréhender le niveau d'organisation de l'entreprise. Il pourra donc aussi être utilisé par le trésorier pour obtenir des ressources nouvelles auprès du banquier, et par le contrôle opérationnel pour évaluer le niveau de performance organisationnelle de l'entreprise.

Raison d'être

Pourquoi imposer un formalisme du type journal des problèmes, c'est-à-dire l'histoire de l'entreprise au jour le jour, alors qu'au chapitre 7, nous avons affirmé que ce qui devait être renforcé pour répondre à la problématique de Marx actualisée, c'est le processus de décision ? C'est bien le journal des réflexions stratégiques, présenté au prochain chapitre, qui représente la réponse directe à la problématique de Marx, c'est-à-dire un effort pour prendre en compte la globalité des conséquences sur le long terme. Cependant, l'expérience nous montre qu'il ne suffit pas de définir des bons objectifs pour être utile socialement. Encore faut-il être bien organisé pour mener à bien la mission que l'on s'est fixée. Dit plus simplement, les deux nouveaux journaux sont complémentaires : le journal des réflexions stratégiques sécurise les bons choix, et le journal des problèmes sécurise leur bonne mise en œuvre.

Trop souvent, le scénario suivant se répète dans les entreprises et administrations actuelles : une personne s'adresse à son supérieur pour lui signaler un problème qui l'empêche d'exécuter correctement son travail, et celui-ci répond par une esquive. En fonction du caractère, ou éventuellement de la disposition du moment du supérieur, l'esquive peut prendre des formes très diverses. Ce peut être un compatissant « J'ai bien compris votre problème, et je suis d'accord que ce n'est pas normal, mais nous n'avons pas de budget pour améliorer la situation : cela dépend des bureaucrates de la direction générale sur laquelle je n'ai hélas aucun pouvoir ». Ce peut être un rejet plus réprobateur du type « Vous pouvez toujours vous adresser à la direction générale ». Ce peut aussi être un dévalorisant « Vous allez bien trouver une solution ! » ou bien encore un moralisateur « Nous sommes une société de "winners". J'attends de mes collaborateurs qu'ils fassent preuve d'initiative ». L'esquive initiale peut éventuellement être complétée, un peu plus tard, par quelques remarques désobligeantes, ou l'assignation d'une tâche plus ou moins vexatoire, pour bien faire comprendre qu'il ne faut plus faire remonter les problèmes. Toute personne normalement constituée comprend assez vite la leçon. Si le supérieur est d'un tempérament dominateur, il peut pousser le vice jusqu'à demander tous les matins « Bonjour Dupont, est-ce que tout va bien aujourd'hui ? » jusqu'à l'obtention du « Oui monsieur » attendu. Ce oui monsieur, c'est l'exact équivalent du rictus que le macaque rhésus adresse quand un singe de plus haut rang social l'aborde dans le documentaire Primates des Caraïbes que nous avons évoqué au chapitre 2, et qui marque l'acceptation de la position d'infériorité dans la hiérarchie sociale.
Ce que révèlent ces comportements, c'est que la hiérarchie d'entreprise est avant tout une affaire de rang social, comme Parkinson l'avait révélé, et que la compétence qui permet de gravir les échelons hiérarchiques est très largement un mythe, ou plus exactement une façade, ce que révèle l'enquête du livre The Stupidity Paradox (1) que nous avons évoqué au chapitre 3. On retrouve aussi à ce niveau les deux alternatives représentées par Chester et Tony dans le reportage Primates des Caraïbes. D'un côté, le manager qui essaye d'établir son ascension sociale sur la base d'échanges bienveillants, et qui choisira plutôt l'esquive compatissante par exemple. Il tiendra aussi volontiers des discours sur la notion d'équipe gagnante ainsi que son souci d'être proche de ses collaborateurs. De l'autre le manager qui essaye d'établir son ascension sociale sur la base de la peur, qui choisira plutôt l'esquive des collaborateurs qui doivent faire preuve d'initiative. Celui-là privilégiera aussi les discours sur la notion de compétition par exemple. Ce qui est important à ce niveau, c'est de bien comprendre que là encore, le problème n'est pas tant l'alternative choisie par le manager au niveau de sa stratégie de conquête du pouvoir, que le fait que cette conquête se fait dans tous les cas sur la base du jeu des alliances, et donc qu'elle induit le népotisme généralisé et un niveau de stress important chez tous les individus.

Au chapitre 4, nous avons vu les modalités actuelles de prise de décision, c'est-à-dire le flux descendant dans les organisations de la direction vers les opérationnels. Ce que nous voyons maintenant, c'est le flux remontant des opérationnels vers la direction, qui est un flux de problèmes. Or ce que nous constatons, c'est que l'objectif de la direction, c'est qu'il n'y ait pas de remontée, et c'est assez logique. Puisque nous avons vu au chapitre 4 que le mécanisme de décision est généralement inepte, il est assez logique que les décisionnaires ne soient pas intéressés par le retour des conséquences effectives de leurs décisions. Bien au contraire, tout ce qu'ils attendent, c'est que rien ne vienne contredire le discours qu'ils ne manqueront pas de tenir concernant la qualité de leurs décisions passées. Toute remontée est donc source pour eux de dissonance cognitive, et le moyen privilégié pour faire cesser ces remontées est la terreur.
Dit autrement, l'objectif de ceux qui ont pu progresser significativement dans la hiérarchie sociale, c'est de prendre des décisions sans avoir à en assumer les conséquences, et le moyen le plus sûr d'y arriver, c'est d'attaquer toute personne qui commettrait l'imprudence de persister à faire remonter des problèmes. Dans la réalité, le vice ne s'arrête pas là : puisque les décisions ineptes sont prétendues supérieures, car s'appuyant sur les derniers mythes managériaux à la mode, la direction attend qu'elles se traduisent par un résultat opérationnel satisfaisant. Donc non seulement elle prend des décisions ineptes, non seulement elle ne veut pas de retour des problèmes de terrain, mais en plus elle exige, pour faire bonne mesure, des performances opérationnelles élevées, avec toujours, comme moyen privilégié, la menace sur tous les étages hiérarchiques intermédiaires. De sorte que s'établit en parallèle de la chaîne de décisions descendante, une chaîne de pression et menaces descendante.
À partir de là, on comprend la raison d'être du couple journal des problèmes / journal des réflexions stratégiques, qui est d'inverser la boucle : le journal des problèmes organise la remontée d'information, et le journal des réflexions stratégiques organise la redescente des solutions. Redisons le, l'enjeu est double : d'une part limiter le jeu des alliances pour l'accession aux postes de pouvoir, donc le stress à tous les niveaux. D'autre part, permettre des décisions rationnelles, donc permettre de faire effectivement face au défi écologique par exemple, au lieu de faire semblant.

Si maintenant on se concentre exclusivement sur le journal des problèmes, sa fonction principale, c'est de provoquer un changement de nature dans les échanges entre collaborateurs. Plus précisément, l'objectif c'est de faire basculer la majorité de ces échanges du jeu des alliances vers l'alimentation du cercle vertueux de traitement des difficultés rencontrées par l'organisation dans l'exercice de sa raison d'être.
Cela induit aussi un effet important au niveau de la dissonance cognitive. Puisque comme nous le verrons, il devient socialement recommandé d'aller rencontrer d'autres collaborateurs pour discuter de leur journal des problèmes, on acquiert progressivement la connaissance d'une masse importante de faits précis concernant l'organisation, donc on sort de la peur de l'inconnu et de la projection de représentations stéréotypées du fonctionnement des autres services de l'organisation.
Ne pas savoir est l'outil de prédilection pour se mentir à soi-même, donc recourir plus ou moins subtilement à la coercition au final, sans avoir à se l'avouer. Donc le fait de faire circuler vers tous les collaborateurs une information précise et objective sur le fonctionnement de l'organisation dans tous ses recoins, est un puissant moyen de favoriser le consensus. En effet, une fois que l'on sait (en termes de dissonance cognitive : que l'on arrive plus à nier la réalité des problèmes), que l'on ne fonctionne plus en vase clos avec son groupe social (en termes de dissonance cognitive : que l'on ne reçoit plus un soutien social massif lié à certains mythes de sa classe sociale particulière), il devient mentalement moins facile de s'opposer à une solution qui satisfait l'intérêt général.

La seconde caractéristique majeure du journal des problèmes, c'est sa dimension pédagogique. Il est rempli par un échange entre deux collaborateurs : l'un cherche et l'autre questionne. Ces échanges sont l'occasion pour chaque collaborateur de progresser au contact de collaborateurs plus expérimentés, et donc d'acquérir un savoir faire qui lui sera doublement utile. D'une part il devient plus autonome dans son travail. D'autre part l'entraînement à l'analyse et la recherche de solution le rendent progressivement plus performant au niveau des analyses stratégiques qui lui seront confiées, donc lui permet de faire progresser sa cotation stratégique et le prestige social associé.
Autrement dit, le fait de remplir un journal des problèmes est une puissante manière de réduire le nombre de problèmes effectivement rencontrés, d'une part par les solutions qui seront trouvées et mises en œuvre pour limiter les problèmes, et d'autre part par le fait que certaines situations cesseront d'être problématiques, du fait du gain d'autonomie lié à l'apprentissage associé.

Fonctionnement

Le rôle de la première colonne du journal des problèmes est donc de recenser les problèmes, et de ne recenser que des problèmes pratiques, et non des ressentiments, ou des ambitions personnelles.
On comprend dès lors mieux le rôle assigné au directeur au chapitre 8 : s'assurer du bon fonctionnement du journal des problèmes. Il est le garant de l'alimentation de ce flux effectif de problèmes objectifs et non quelqu'un qui prend des décisions et cherche à éviter la remontée des problèmes comme cela se pratique trop souvent aujourd'hui.

Le seconde case, l'analyse, vise à élucider la ou les causes réelles du problème. Souvent, au moment où le problème survient, nous lui trouvons une cause évidente. Mais en réfléchissant mieux, on peut découvrir que la cause évidente n'est pas forcément la bonne, et surtout pas celle sur laquelle nous avons le plus de prise. Pour remplir cette case, il faut être deux. L'un est celui qui a inscrit le problème, l'autre peut être le directeur ou tout autre collaborateur. Le directeur ou le collaborateur a pour rôle de questionner celui qui a inscrit le problème, c'est-à-dire de pratiquer ni plus ni moins que la maïeutique de Socrate.

La troisième case vise à trouver une solution au problème, qui dans bien des cas ne sera que partielle. Elle doit aussi préciser qui sera impliqué dans la mise en œuvre de la solution. Il convient de ne pas se précipiter vers cette case au risque d'enjamber la seconde. Les solutions qui s'avéreront inefficientes sont de manière générales celles où l'on est passé trop vite de la case une à la case trois.
Au niveau de cette case solution, on fait appel une nouvelle fois aux préceptes stoïciens que nous verrons au chapitre 22. Dans le cas de la résolution de problèmes, le point de départ, c'est le précepte d'Épictète. La manière la plus classique de ne pas remplir cette case, c'est de considérer que puisque nous ne sommes pas les personnes les mieux placées pour résoudre le problème, nous n'avons rien à faire. Or Épictète nous invite à commencer par différencier ce qui dépend de nous de ce qui ne dépend pas de nous, pour nous concentrer ensuite exclusivement et intensément sur ce qui dépend de nous.
Cette troisième case a plusieurs issues possibles. Le cas le plus simple, c'est que les deux protagonistes sont d'accord sur la solution à adopter, c'est-à-dire que celui qui questionnait est du même avis que celui qui avait rencontré le problème initial, et tenait donc le rôle de celui qui cherche la solution. Dans le cas contraire, si celui qui questionne est plus expérimenté sur le sujet que celui qui cherche, il peut tout simplement choisir de laisser mettre en œuvre la solution qui lui semble un peu naïve, juste pour favoriser l'initiative chez son collaborateur, ou parce que la solution lui semble inhabituelle mais pas forcément significativement moins bonne. Il peut aussi reprendre la main, et expliciter en quoi sa solution est préférable.

Lien avec l'organisation générale

Nous pouvons maintenant préciser la mission du directeur au niveau du journal des problèmes.
Tout d'abord, il est responsable de s'assurer que chaque collaborateur remplit régulièrement le journal des problèmes. La manière de le faire est assez simple : tout d'abord aller voir le collaborateur, et consulter avec lui la liste des problèmes qu'il a recensés récemment. S'il n'y en a pas, le rôle du directeur, c'est de réexpliquer la raison d'être de ce journal. S'il y en a, le directeur en choisit un, et anime l'échange pour faire progresser une case analyse ou une case élaboration de solution. En aucun cas, il ne cherche à remplir l'ensemble des cases. Ensuite, le directeur demande au collaborateur à quel collègue il a rendu visite pour l'aider à remplir au moins une case du journal des problèmes. Au besoin, le directeur réexplique l'intérêt de cette démarche. Enfin, le directeur s'assure qu'il n'y a pas trop de lignes arrêtées à la case solution, c'est-à-dire pour lesquelles la mise en œuvre n'a pas eu lieu. Éventuellement, il s'adresse aux différentes personnes concernées par une case solution en attente de mise en œuvre, pour redéfinir et noter avec elles quand elles vont effectuer la mise en œuvre.

On comprend maintenant mieux pourquoi on a choisi (chapitre 8) des organisations d'une centaine de personnes dans lesquelles on cherche à avoir un seul niveau hiérarchique. Du fait de la mise en œuvre du journal des problèmes, les échanges pédagogiques ont lieu très régulièrement, donc on autonomise les collaborateurs, ce qui rend le besoin d'encadrement moindre. Autrement dit, avec ce journal, on diminue les ressources allouées à l'encadrement au profit de ressources allouées à la pédagogie qui s'exprime par de l'échange entre les collaborateurs.

Quelques conseils

Nous allons évoquer dans cette dernière partie quelques obstacles classiques que toute organisation rencontre inévitablement au niveau du fonctionnement du journal des problèmes, et proposer des pistes pour les surmonter.

Le premier problème, et le plus fréquent au début, c'est l'obstruction : "je n'ai pas le temps, j'ai déjà trop de travail". C'est pour cela que la fonction de directeur est une fonction hiérarchique qui permet d'imposer purement et simplement à n'importe quel collaborateur d'assigner une partie de son temps au traitement du journal des problèmes, aussi bien remplissage que réflexion assistée par un tiers, qu'enfin assistance à la réflexion. Néanmoins, ce qui doit primer, c'est le doigté, c'est-à-dire être clair sur le fait qu'un temps zéro n'est pas acceptable et pas accepté, mais ensuite accepter une montée en puissance progressive, une fois que les premiers résultats positifs se font sentir, et donc que la confiance dans le système progresse.

Ensuite, il existe des problèmes plus difficiles pour lesquels on bute sur le remplissage de la case analyse ou de la case solution partielle. Dans ce cas, la solution peut être de reporter le problème vers le journal des réflexions stratégiques, qui permettra d'y assigner des moyens d'analyse plus conséquents, en utilisant éventuellement des compétences externes à l'organisation.

Dans certains cas, la solution proposée par la personne qui a constaté le problème est rejetée par des personnes impliquées au niveau de la mise en œuvre de la solution. Il y a donc désaccord sur la solution à mettre en œuvre au final. Là encore, on reporte vers le journal des analyses stratégiques, dont la solution aura valeur d'arbitre.

Il y a trop d'entrées dans le journal des problèmes, on arrive plus à tout traiter !
C'est le signe d'un travail de fond qui vient de commencer. Il peut être parfaitement normal que cela prenne plusieurs années avant d'obtenir un process sous contrôle, c'est-à-dire avec un nombre de problèmes limités. Au début, on se contente pragmatiquement de choisir les problèmes pour lesquelles le rapport gain de qualité (aussi bien au niveau de la qualité du produit ou service rendu, que du confort de travail) sur effort de mise en œuvre est le meilleur.